Oct. 25, 2008
自動車販売会社のインセンティブ・メカニズムとその改革―客観的成果指標を含む人事データによる実証分析―
Transforming the Incentive Mechanism in a Japanese Auto Dealership -Empirical Analysis of Personnel and Employee Output Data-
要旨Abstract
本稿の目的は，自動車販売会社A社の事例を取り上げて，職能資格制度に基づく人事制度から成果主義的人事制度への変化の内容とその経済的帰結を分析することにある．分析の結果，以下の点が明らかとなった．
Ａ社は，人件費の変動費化の推進，ならびに年齢・勤続に応じた処遇から成果に応じた処遇と成果責任の明確化という理念に基づき，2000年に人事制度を抜本的に改定した．その内容は以下の３点からなっていた．①職能資格制度の廃止と「職務ベース」システムの導入，とりわけバンドと職務ステージの組み合わせによる賃金制度への変更，②基本給に積み上げる形の単純な業績給からドロー・ライン（基本給とみなし時間外手当の合計値）まではいっさい業績給のでない仕組みへの変更，③保有能力と個人業績を総合的に評価していた人事考課制度から個人業績特化型の人事考課制度への変更，ならびに業績考課結果による職務ステージの決定，がそれである．
そうした人事制度改革は以下のような帰結を伴った．①人事制度改革の前後で，特に40歳未満層での賃金格差の拡大が顕著になっている．②制度改革による販売台数(客観的業績指標)の変化をみると，新車に関しては約28％，中古車に関して約25％販売台数が増加している．③ドロー方式業績給の導入は，特に従来低業績であった社員の生産性を向上させている．④業績考課の推移をみると，下位の職務ステージでは上位の考課結果がつきやすく，上位のステージでは下位の考課結果が相対的に多い，というパターンが認められる．
以上の結果から，新たな人事制度の導入により，営業スタッフの個人業績を向上させるというＡ社の人事制度改革の意図はほぼ実現した結果となっていることが判明した．
This paper examines the nature and the economic consequences of performance-oriented HR system reform at a large Japanese auto dealership. Company A, the auto dealer, changed its HR system in 2000. The main objectives were to reduce the rigidity of personnel costs and to put more emphasis on individual performance rather than seniority and experience. Three major components of the reform were as follows: (a) the company transformed the wage system from a skill-based to a job-based system; (b) the company changed the commission system for the sales force from a linear compensation scheme to one kinked around the “draw” line; and (c) the company modified the performance rating system from conducting an overall evaluation of each employee's ability and performance to focusing on utilizing evaluations of individual performance.
Econometric analysis of the personnel data has revealed the following points. First, following the reform, wage differentials increased for employees under forty years of age. Second, productivity effects amounted to a 24-percent increase in new car sales and a 12-percent increase in used car sales. Third, the reform had a stronger motivating effect on the new car sales force, while it had little motivating effect on the used car staff. Fourth, the new performance rating system strongly tended to generate improved results for most employees in lower-level job ranges while lowering results for poorly performing employees in higher-level job ranges, thus reducing wage rigidity for higher-paid staff.
These findings indicate that Company A's new HR system has been effective in motivating and stimulating greater effort by the new sales force, However, the productivity effect is not clear for the used car staff, and the higher draw line has negative effects on sales volume.
Therefore, while A's transformation has proved partially successful, it has been accompanied by unintended side effects.
書誌情報Bibliographic information
Vol. 57, No. 4, 2006 , pp. 314-327
HERMES-IR（一橋大学機関リポジトリ）: https://doi.org/10.15057/21943
